WSPÓŁPRACOWNICY NIE UCZĄ SIĘ NA DOŚWIADCZENIACH

---

Jeśli przyjmujesz, że wspieranie codziennego rozwoju współpracowników leży w Twoim obszarze odpowiedzialności (nawet jeśli nie są to osoby Ci podległe) – możesz podejść do niego na dwa sposoby.

1. Często spotykam się z podejściem „Mam swój własny pomysł i ocenę, i wiem, że są najlepsze. Kwestia takiego poprowadzenia rozmowy, by mój rozmówca zgodził się ze mną„. Taka perspektywa często pociąga za sobą styl spotkania PUSH (narzucanie rozwiązań), który nie uruchamia zaangażowania w refleksję nad sposobem postępowania rozmówcy, a wręcz potrafi blokować go na Twoje argumenty. [UWAGA! W niektórych sytuacjach – np. w kryzysie – takie podejście może być użyteczne]
2. Drugie podejście można nazwać PULL. Przyjmuje się w nim założenie, że naszą rolą jest zainspirowanie rozmówcy do własnych przemyśleń i refleksji oraz wspieranie go w planowaniu jego własnych sposobów poprawienia sposobu działania. Nawet, jeśli jego pomysły i rozwiązania są odmienne od naszych. Taki sposób działania wzmacnia odpowiedzialność u Twoich rozmówców i zachęca ich do otwartego mówienia o problemach, ponieważ nie ma nic wspólnego z oceną, a wszystko z inspirowaniem. 

Te dwa podejścia schematycznie ilustruje poniższy rysunek:

Podejście pull największą wartość przynosi, gdy jest wprowadzone systemowo, jednak ma także pozytywne rezultaty, gdy zastosujesz je ad hoc. Warto jednak zwrócić uwagę, by było odpowiednio stosowane.

---

WYZWANIE 1: TWORZENIE PRZESTRZENI

Pierwszą blokadą w zakresie inspirowania innych do rozwoju jest to, że traktujemy to, jako odpowiedzialność innych (ich samych, ich przełożonych, działu HR itp.), a nie swoją lub jako niski priorytet (w porównaniu np. z wynikami). Powiedzmy szczerze: na niskie priorytety zazwyczaj w kołowrocie dnia codziennego nie znajdujemy po prostu czasu. Często też nie planujemy ich w naszych kalendarzach, w odróżnieniu od innych zadań związanych z naszymi obowiązkami.

---

WYZWANIE 2: REFLEKSJA INDYWIDUALNA

Spotkania rozwojowe ze współpracownikami (regularne lub realizowane ad hoc) mogą nie przynosić spodziewanego rezultatu ze względu na kilka blokad, które obniżają ich efektywność. Oto przykładowe cztery:

• negatywne doświadczenia i klimat rozmów nie sprzyjający szczeremu mówieniu o błędach i problemach;
• dawanie rad oraz rozwiązań i pouczanie zamiast zachecania do własnych przemyśleń i wyciągania wniosków – czyli niewłaściwy sposób komunikacji;
• brak wiedzy o tym, w jaki sposób można prowadzić spotkania inspirujące do refleksji i zmiany (modele rozmów);
• niewłaściwe kończenie rozmów rozwojowych i brak dalszego wsparcia w zmianie.

---

WYZWANIE 3: REFLEKSJA GRUPOWA

Podobnie podczas spotkań grupowych (zespołowych lub między działowych) mogą pojawić się blokady, które sprawią, że współpracownicy nie będą zmotywowani do uczenia się na doświadczeniach swoich i innych:

• spotkania przeglądowe obejmujące tylko wycinek wymiarów wpływających na efektywność działań (tylko wyniki lub tylko procesy, lub wyłącznie relacje);
• brak przeglądów doskonalących na etapie zakończenia pracy z danym celem / zadaniem;
• brak wiedzy na temat różnic między spotkaniami informacyjnymi, oceniającymi i doskonaląco-rozwojowymi;
• klimat spotkań przeglądowych nie sprzyjający otworzeniu się na dawanie i przyjmowanie feedbacku.

We współpracy z Leadership Center opracowałam e-kurs wraz z formatką wspierającą planowanie, prowadzenie i podsumowywanie spotkań zespołowych. Dowiedz się o nim więcej klikając link poniżej:

 

* Przycisk przekieruje Cię na stronę quickwin-zone.questionpro.eu, na której wypełnisz zamówienie. 1 proces QuickWin Zone obejmuje: ankietę wstępną, 3 spotkania (w procesie 1×1 ok. 5h, w procesie grupowym ok. 6,5h) i 2 działania wdrożeniowe z arkuszami refleksji. Cena procesu 1×1 to 1300 zł netto, cena procesu grupowego – 3600 zł netto.